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缺货与库存究竟孰因孰果?

日期: 2019-01-13
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缺货与库存究竟孰因孰果?
缺货与库存究竟孰因孰果?
田中正知老师在讲授丰田汽车的四大经营哲学之中的现地现物原则时提出过一个观点:真正审视清楚工厂现场的状况后会发现大多数公司材料缺货、设备故障多、产品质量上不去的原因竟然是库存过多!这个观点立刻引发了学员们热烈的讨论,不少学员提到自己工厂正是为了降低设备故障率、材料缺料以及良品率低等因素,不影响正常的生产活动我们必须持持有一定量的库存。乍一看我们可能更倾向于第二种认知,为什么田中老师会这么认为?
缺货与库存究竟孰因孰果?

可以看出这两种认识问题的角度是完全不同的,田中老师认为:因为库存多,工厂的生产目标可以完成,很多人就认为万事大吉,这反而导致了材料缺货问题、设备故障问题被掩盖,导致问题无法解决。学员们则认为是因为设备运行状况不稳定、缺料问题无法解决,因此不得不多持有库存去使得生产活动能正常的开展。这两种说法都有一定的道理,但是这两种不同看问题的方式或许可以解释:为什么我们的企业和丰田的企业相比,产量相差不大,但利润却又巨大的鸿沟。虽然我不认为库存多是唯一导致发生材料缺货和设备故障率无法降下去的原因,但是我认可田中老师这种认识问题的方式。

首先我们来看将什么定义为“首要问题”或者说“根本问题”。在田中老师看来库存多是首要问题,公司的重要任务就是解决过多库存;学员们的观点则认为影响正常的生产是首要问题,材料缺货、设备故障率高是问题,为了解决这些问题,库存稍微高点是我们不得不要去承受的结果。关于为什么库存过多会是企业需要关注的真问题,相信大家已经认识的很充分了,这里就不再赘述。这里我想说下为什么我不太倾向于第二种观点。有以下几个理由:


01
对于企业的经营管理者来说,失去了解决问题的契机

由于持有足够的库存,材料缺料问题、设备故障问题变得不再紧迫,导致问题的解决变得遥遥无期。田中老师是以为中国古文学爱好者,他曾在课堂中举过韩信背水一战例子, 我们都知道这是在讲一个在没有退路时和敌人决一死战的故事。在企业活动中,我们不需要和敌人决一死战,但是如果我们管理者不能创造出一个不回避、不躲闪,直面问题的环境,那么我们没有可能真正的解决问题。

02
对于企业本身来说,导致问题蔓延,进入恶性循环

由于认可了材料缺料、设备故障率高是企业的现状,因此就会基于现状去制定生产计划、人员计划、材料计划,结果就是库存越来越高,而材料缺料、设备故障问题则依然存在。我们曾经走访过一家企业,在制定计划时第一工序和第二工序的开工时间就差了5天,理由就是为了应对材料不稳定、生产不稳定。由于从计划端开始就相差了5天时间,实际生产过程中又会发生一些异常,导致生产周期被拉长,客户交付出现问题。更大的问题是没有人意识到5天的时间差是问题的,因为他们已经认可的企业的现状,认可了材料缺料、生产异常是目前的现状。所以,我们可以看到如何看待一个现象真的会导致后续一系列完全不同的行动,而不同的行动带来完全不同的结果。


03
对于企业里的员工来说,失去了锻炼自己解决问题能力的机会

就像第二条理由里写的,如果计划都是基于现状制定的,那么解决问题就变得不那么紧迫,或者说解决问题的必要性或者目的性就不再那么强烈,在这种情况下企业的员工也失去了锻炼自己能力的机会。这里我想举我自己的例子,我觉得学习一项技能或者提高自己解决问题的能力一定要有一个强烈的必要性或者目的性。我从大学毕业后进入了一家日本企业,后来有一个机会能够去日本工作,但是必须在六个月之内日语能具备基本的听说读写能力。对于此前从来没学过日语的我来说,这是一个很大的挑战,但是这个机会很难得,也就是说我有了一个强烈的学习日语的必要性和目的,至于我是如何学习的不重要,结果就是6个月后我掌握基本的日语听说读写,能够正常的在工作中使用日语。另一个相反的例子就是学习英语,虽然从小学起就开始学习英语,自己对于说一口流利英文愿望也非常强烈,也曾经尝试过好多次自我学习,但是每次都坚持不了很长时间,而现在如果让我说英语也会使我非常窘迫。我尝试过很多种不同的学习方法,手机里的学习APP也下载了不少,但学习的进展还是很缓慢。我曾经一度认为是学习方法的原因,但我现在更倾向于认为如果没有一个强烈的必要性或目的性,人就不应该开始学习。

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